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  13*******46 2022-11-24
  相信很多人比較反感的一種領導方式就是瞎指揮。 項目經(jīng)理不是全能的，不可能精通所有領域，特別是在一個新環(huán)境，在不了解的情況下不要輕易下結(jié)論。項目經(jīng)理盲目做出一個指示，很有可能讓團隊成員產(chǎn)生不信任感，懷疑其專業(yè)性。所以，項目經(jīng)理有時候藏拙也是必要的，專業(yè)的事情讓專業(yè)的人來做，這本身就是一種專業(yè)性的體現(xiàn)。 這里就有個問題，項目經(jīng)理如果對項目管理流程非常清楚，對項目生命周期也如數(shù)家珍，是不是就可以開始把自身原有的知識體系加入到新項目中？絕對不是。 項目經(jīng)理需要了解這個項目原來的管理方式是什么樣子的，是瀑布式，還是敏捷？當中幾個節(jié)點是怎么分布和判定的？一般有幾個會議是必要的？等等。項目經(jīng)理要先搞清楚這些問題，因為存在就有一定的合理性。 項目經(jīng)理一定要結(jié)合現(xiàn)有項目的實際情況， 根據(jù)自身經(jīng)驗去處理，千萬不要一開始就大刀闊斧改革，最終結(jié)果往往是雙方都無法適應，導致項目失敗。所以，項目經(jīng)理在熟悉的領域，體現(xiàn)專業(yè)性會更容易贏得整個團隊的信任。
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  13*******39 2022-11-21
  多參與，多溝通 在接手一個新項目之前，項目經(jīng)理應該盡可能地預先了解這個項目的相關事情。但即使項目經(jīng)理從側(cè)面已經(jīng)知道了一些相關內(nèi)容，這個項目對他而言還是全新的，所以要靠自己主動地去參與和溝通。 多參與是指項目經(jīng)理除了參加必要的會議討論（如需求討論、技術確定等）外，也可以主動參加團隊成員之間的小會。項目經(jīng)理不一定要發(fā)言，但務必要仔細去聽團隊成員是怎么討論的。項目經(jīng)理可以試著記錄他們的討論流程、討論結(jié)果和每個人的發(fā)言方式等。 這樣做有兩個好處。從團隊成員的角度來說，新來的項目經(jīng)理對他們的討論是有興趣的， 并想?yún)⑴c進來，而不是冷冰冰、高高在上的。這樣對后續(xù)的工作開展是有幫助的，團隊合作會相對容易；對項目經(jīng)理來說，通過這種觀察，對團隊成員的工作狀態(tài)有個初步的了解，那么以后分配任務時可以有的放矢。 至于多溝通，其實到了一個新環(huán)境，項目經(jīng)理和團隊成員的溝通都是必不可少的一項。有些項目經(jīng)理沒做任何調(diào)查，在對團隊成員不熟悉的情況下，只是根據(jù)每個人的簡歷去分配任務，結(jié)果沒多久就要重新調(diào)整任務，因為有時候簡歷并不能體現(xiàn)每個人的真實能力。
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  18*******26 2022-11-21
  問題中沒有對主管是哪個層級做一個定義，回答的時候只能做一個假設。通常一個企業(yè)的管理層分為基層管理，中層管理和高層管理。主管屬于基層管理的崗位。作為一個主管首先要做的第一步動作，就是要轉(zhuǎn)變自己的工作思維方式。主管都是由員工晉升過來的，身份發(fā)生了轉(zhuǎn)變，如果工作的思維還停留在員工那個層面，那么肯定是做不好管理工作的。主管的工作思維里最重要的一點就是具備管理思維，具體包括兩點普通員工只需要完成自己一畝三分地的事情，做好自己范圍內(nèi)事情，工作就算是有成績了。主管作為管理者，最重要的事情就是要學會指揮員工工作。管理最重要的核心理念就是要會借力成事。如果還像做員工一樣，什么事情都靠自己搞定，不是一個合格的主管。主管還要學會從戰(zhàn)略的角度思考自己做的具體工作與公司的發(fā)展有什么樣的關聯(lián)。也就是管理思維當中另外一個重要點—大局觀。能做好這兩點，很快你就可以晉升到中層管理了。